organisasjonen av verden etter

Siden 17. mars har ikke «været sammen» lenger vært det samme. Inneslutningen har endret alt, og hvis den har utkrystallisert svakheter, skapt frustrasjoner og lidelse, har den fremfor alt avslørt atferd, initiativ, en følelse av kollektiv og ansvar som vi sannsynligvis ikke engang ville trodd var mulig der. to måneder gammel. Så langt, så nært.

Jeg takker nok en gang de som bryr seg om oss, beskytter oss. Deres rolle er avgjørende. Uten dem ville den andre og tredje linjen mobilisert i denne kampen, for å bruke det veltalende bildet av vår president, ikke engang eksistert. Uten dem kunne ikke selskapet som jeg leder og som jeg håper bidrar – i omfanget av sine oppdrag og midler – til denne andre linjen, vært tilstede sammen med alle økonomiske aktører for å hjelpe dem bare å holde ut i stormen.

Denne svært viktige kampen som vi fører i dag gir oss noen ideer for morgendagen: Hvis alt har endret seg, er det også sant i den profesjonelle sfæren. Og noen av disse transformasjonene er like uventede som de er dydige.

Siloene har falt, la oss ikke bygge dem opp igjen

Den store telearbeidsopplevelsen vi opplever er og blir rik på leksjoner. Hvis langvarig fjernarbeid ikke passer for alle, er det faktum at 2 av 3 franskmenn ønsker å trene det mer regelmessig når situasjonen stabiliserer seg. Dette må åpenbart tas i betraktning, med dømmekraft.

Utover det er en hel kultur i endring. I tillegg til enestående fleksibilitet i arbeidstid og større autonomi for ansatte, tradisjonell vertikalitet har viket for større horisontalitet i organiseringen av arbeidet. Overalt hvor vi er engasjert et øyeblikk med permanent, fruktbar, strukturerende utveksling. Lag som ikke er vant til daglige utvekslinger, møtes via videokonferanse eller på nye WhatsApp-løkker. Andre oppdager for første gang intimiteten til kollegene eller hierarkiet deres, alle like i møte med det improviserte utseendet til et barn i feltet til et webkamera. Mer generelt opprettes det i dag nye koblinger som noen ganger utenkelige i går. Disse må vedvare i organisasjoner, fordi de er gjæringen av tverrfunksjonalitet og dislokasjon som alle beslutningstakere og økonomiske aktører har etterlyst så lenge. Så langt, så nært…

Alt dette er selvfølgelig basert, som vår HRD Marie-Claude Chazot uttrykker det så godt, på en god dose ledelsesmessig velvilje. Jeg tror det falt veldig naturlig med avstanden. Og det er gode nyheter.

La oss holde folk i hjertet av våre bekymringer

Stilt overfor nødsituasjoner og bekymringer, blir forskyvning av tjenester en større nødvendighet. Ved å effektivisere prosessene lar det hver ansatt diskutere, bedre forstå hva de andre gjør, og fremfor alt lar det oss kollektivt gå videre i en og samme retning. Det av kundeservice. Det er klart at krisen igjen har satt kunden i sentrum for alle bekymringer, alle perspektiver, alle strategier.

Hos Sage har vi brukt dette prinsippet fra dag én, takket være den eksepsjonelle mobiliseringen og solidariteten til lagene våre. Og jeg beundrer deres vedvarende innsats over tid, som har gjort oss i stand til å sikre kontinuiteten i tjenesten vår, samtidig som vi har tilpasset kundeforholdet vårt så godt som mulig. Vi har aldri sluttet å støtte dem, opprettholde planlagte utplasseringer når det er mulig eller fortsette våre individuelle assistanseprogrammer. Vi trenger også denne støtten når vi kommer ut av krisen, og dette er grunnen til at vi allerede har forutsett vanskelighetene med gradvis avgrensning. Det skylder vi dem.

Hovedlærdommen til denne hendelsen er fortsatt menneskets kraft. Paradoksalt nok har den nåværende krisen til og med gitt den et ansikt. Faktisk, og jeg tror dette er sant for alle BtoB-selskaper, inkludert Sage, er engasjementet til alle våre ansatte basert på de mellommenneskelige relasjonene de har med nettverket deres, deres økosystem. Alle disse koblingene har fått tilbake mening og verdi i deling, kollektiv, empati. Krisen har kastet oss inn i hjertet av det som mennesker har mest verdifulle. Dette kravet må vi opprettholde daglig.

La oss stimulere kreativiteten til teamene våre i møte med det ukjente

Den andre dynamikken jeg ser gjenspeiler tankene til Boris Cyrulnik, motstandsspesialisten: «Å være motstandsdyktig er å bevege seg mot en ny utvikling.» For å møte deconfinement, må vi forestille oss andre horisonter, og vi ser det overalt: til tross for begrensningene og de ekstreme vanskelighetene, fortsetter kreativiteten å omgi oss. Dette gjelder våre ansatte som stadig utvikler skatter av oppfinnsomhet for å håndtere det enestående og sikre forretningskontinuitet under krisen. Alle sammen, så langt, så nært.

Denne samarbeidende «boomen» har all grunn til å finne sin plass i næringslivet. Målet i dag er ikke lenger bare å utarbeide strategiske planer over flere år, men også å muliggjøre og bedre imøtekomme evnen til motstandskraft og lydhørhet overfor det uforutsigbare.

Vi har funnet opp et annet samarbeid, og jeg er overbevist om at det vil være mer enn et spor av det i verden etterpå. Bedre: når tiden er inne for å finne våre profesjonelle lokaler, mobile arbeidserfaringer i stor skala vil være nyttig for å demonstrere bedre motstandskraft i møte med sannsynlige fremtidige økonomiske og finansielle vanskeligheter. Å styre verden etter, en verden som er rystet i sitt grunnlag av en krise uten sidestykke, forberedes nå. Så langt, så nært.