Passiv Inntekt Guide
For meg og også i mange bedrifter er starten av året preget av å gå gjennom året som har gått, utarbeide og analysere nøkkeltallene for året og også sette gjeldende mål, hvis ikke allerede gjort, så senest nå. Men hvordan skal disse målene defineres? For hver enkelt person, ifølge mottoet, hvis alle individuelt gir sin beste prestasjon, vil vi da alle oppnå et toppresultat eller yte rettferdighet til at selv den beste individuelle fighter ikke kan prestere uten laget? Setter ledelsen målene eller er det bedre for lagene selv? Mulighetene for hvordan prosessen utformes, at denne prosessen bidrar til teamutvikling, er mangfoldige og former bedrifts- og teamkulturen.
Denne bloggartikkelen ser nærmere på hvilke fordeler det har for teamet og bedriften å bli enige om mål sammen, hvordan prosessen kan utformes og hvordan jeg kan utforme innholdet i teammålene.
Fordeler med felles mål:
Spesielt når teammål avtales sammen, kan de utløse stor motivasjon, fremme ansvar og øke godkjenningen.
De felles diskusjonene og konfliktene som finner sted i en slik målsøkingsprosess hjelper teammedlemmene til å gjenkjenne hvordan kollegene deres oppfatter det som skjer i bedriften. Og slik lærer de å forstå hverandre bedre, vurdere og vurdere hverandre, noe som betyr at denne kunnskapen også bygger tillit til den andre. I tillegg fremmer en åpen diskusjonskultur å lære av hverandre. Erfaringer og kunnskap utveksles i utvekslingen. Delt kunnskap multipliserer og beriker hverandre. Slik kan nye ideer og innovasjoner dukke opp.
Mål er også alltid nært knyttet til bedriftens visjon og verdier. Tilnærmingen til visjonen bør være en målestokk for å sette mål. Hva kan vi oppnå i løpet av de neste 12 månedene for å komme nærmere visjonen vår? Hvilke mål må vi nå videre? Hvor er flaskehalsene våre som vi må eliminere? De ulike perspektivene avdekkes og dermed fremmes forståelsen av ulike mål. Aspekter som kan berøre mer enn bare den aktuelle avdelingen blir gjort oppmerksom på grensesnitt og andre avdelinger. Alle kan utlede ny innsikt og nye mål for seg selv for å støtte de berørte. Prioriteringer kan også endres. Dette lykkes kun dersom alle i fellesmøtene også fokuserer på hele bedriften, noe som er gunstig for bedriften – selv om din egen avdeling mister betydning eller ressurser som følge av dette. På denne måten kan også felles mål være en del av tiltakene som kan redusere silotenkning/avdelingsmessig egoisme.
For å komme nærmere et engasjement fra alle på slutten, er det viktig at de involverte tar seg tid og utveksler argumenter på en fokusert måte. Laget kan bare bli enige om et mål hvis ikke noe viktig taler imot. Dette må imidlertid analyseres i detalj. På denne måten kan målene også formuleres klart og forståelig slik at alle i teamet vet hva de har satt seg. Dette fokuset på bedriftens mål og det felles engasjementet understøtter også forpliktelsen til målene. Bedriftsperspektivet gjør at det oppmuntres til entreprenøriell handling og alle kan se en klar orientering og retning som selskapet ønsker å styre det neste året.
Ved å delta aktivt og være med på å forme målet kommer alle nær målet og blir direkte berørt av det. Dette gir målene høy relevans for de involverte og viljen til å jobbe mot målet øker. Og det som er relevant får også fokus i det daglige arbeidet.
Hvis alt dette lykkes, oppstår ikke lenger spørsmålet like klart om hvem som bidro mer eller mindre til å nå målet, men snarere: hva kan jeg bidra med for å nå målet? Dette fører til økt personlig ansvar. Dette motiverer, er morsomt og det å jobbe sammen skaper teamarbeid og bringer et team tettere sammen. Mål er også et mål på teamutvikling.
Hvordan kan et team forme denne målsøkingsprosessen sammen?
Selv når det gjelder å se fremover, bør det først være et tilbakeblikk. Hva har vi oppnådd de siste månedene? Hvilke mål er nådd, hvilke tilnærmet og hvilke ikke eller bare utilstrekkelig? Hva var årsakene til å nå eller ikke nå? Hva kan vi lære av det? Hva har oppnåelse av mål bidratt til vår felles visjon? Hvilke rammebetingelser har endret seg det siste året eller vil endre seg?
Når dette forarbeidet er gjort, kreves det en sammenligning mellom visjonen og dagens situasjon. Hvor er flaskehalsene våre og hva er det neste for å komme nærmere visjonen? Hva er fordelene for våre kunder, ansatte og oss ledere? Disse spørsmålene hindrer deg i å bli enige om alibimål som sier alt og ingenting, som for eksempel: Vi ønsker å oppnå større kundetilfredshet. Spør deg selv, hvordan kan kunden bli mer fornøyd og hva er egentlig hver enkelts bidrag? Hva er effektene på selskapet vårt? Dette resulterer i målene og deretter tiltakene for neste år. Det er bedre å bli enige om noen få store mål enn for mange småmål som ingen vil huske når den operative virksomheten innhenter oss alle igjen. I beste fall bør dette ikke være mer enn 3-5 mål.
Disse store overordnede målene kan deretter brytes ned i de respektive avdelingene og formuleres til delmål. Dette gjør det mer konkret for alle i avdelingen. I tillegg etableres henvisningen til egne handlinger, slik at disse delmålene skal bli konkrete handlingsavtaler: Hvem gjør hva konkret til når? Er det prosesser som vi bør endre for å nå våre mål?
Det er her det faktisk settes individuelle mål, som imidlertid har en klar sammenheng med bedriftens mål, så det kan også finnes et insentiv for alle spesifikke, personlige utfordringer. Å avsløre denne utledningen til hver ansatt betyr at dine egne mål også har en høyere betydning og ikke bare er et middel til å nå målet. I tillegg anerkjenner alle sin egen effektivitet og handlingsrom og kan dermed gi sitt bidrag til helheten.
For at et reelt engasjement skal finnes i målsøkingsprosessen, bør teamet sørge for at alles intensjoner blir sjekket i hver fase. For viljen skaper lidenskapen for visjonen og målene og hjelper dermed laget til å fortsette, selv om ting ikke går opp i løpet av året og tilbakeslag fører til frustrasjon og motstand. Lederen kan da huske meningen og de felles målene, noe som vekker styrke og mot i teamet igjen.
Sikre implementering – hvordan?
Det jobbes mye med definisjonen av målet. Men dette er bare begynnelsen på selve arbeidet. For deg og teamet ditt begynner implementeringen og prosessen med å nå målene dine først nå.
For det første skal hele ledergruppen sørge for at kommunikasjonen foregår i de enkelte avdelingene og at relevansen for alle er gjenkjennelig. Samtidig skal målene være positivt følelsesladet, slik at alle som er involvert i å nå målene går til oppgavene med glede og entusiasme.
Ledere bør gjøre alt for å sikre at alle raskt gjenkjenner innledende suksesser for å holde magien i hver begynnelse i live så lenge som mulig. Dette kan oppnås gjennom et møte der teamet samles etter ca. 3-4 uker og snakker om de første trinnene og deres effekter. Det er viktig at vi snakker mindre om det som ennå ikke er gjort og mer om det som allerede er gjort, hva som fungerer og hva som bør styrkes. Selvfølgelig kan også negative punkter tas opp, som alle kan lære av hva som kan gjøres enda bedre. Først i det første møtet er det viktigere å være mer bevisst på styrker enn svakheter. Disse vil komme vår vei snart nok og ofte nok i diskusjoner.
I et andre møte kan teamet deretter utveksle informasjon om samarbeidet og de eksisterende prosessene for å bli bevisst styrker (og svakheter) og se etter ideer om hvordan man kan bruke kunnskapen som er oppnådd i måloppnåelsesprosessen
Jeg anbefaler å ikke miste disse møtene av syne, selv når operativ virksomhet er travel, og holde dem igjen og igjen med jevne mellomrom. Bare fordi de er viktige, hold dem korte og konsise og fokusert på det viktigste. Forvent av deltakerne at alle har forberedt seg optimalt til møtet. For disse møtene støtter deg og din ledergruppe nettopp når måloppnåelsen halter eller individuelle tiltak ikke fungerer som forventet. Da kan du reagere raskt.
Det er viktig å kommunisere resultater åpent og transparent om og om igjen. På denne måten kan alle i selskapet tydelig se fremgangen. Og suksess tiltrekker seg suksess fordi den oppmuntrer deg til å fortsette, selv når det er usikkert og uklart om og hvordan du vil nå et mål. Du kommer nærmere det med hver delvis suksess, og det støtter din egen indre motivasjon til å fortsette.
Din rolle som lederteam er å støtte teamene dine og holde dem begeistret for målet ved ikke å miste forbindelsen til visjonen av syne. En kombinasjon av mange ulike kommunikasjonsverktøy som en-til-en-samtaler, møter og informasjonsmedier som sirkulære e-poster, medarbeiderblader, intranett og mye mer støtter deg i å implementere målene sammen med teamet ditt.
Hvilket innhold bør målene dine ha?
Mange bedrifter mener at hvis de spesifikt uttrykker sine mål i nøkkeltall, så har de tydelig kommunisert hvilke mål de forfølger. Dette er også viktig og bør definitivt være en del av de årlige målene for en bedrift. Men tallene er like tålmodige som papiret de er skrevet på. Du får knapt et følelsesmessig bånd med dem, og jeg kan ikke utlede konkrete gjøremål fra det ennå. Jeg kan ikke engang vurdere om tallene er en suksess eller ikke. Hva nytter den høyeste omsetningen hvis kundene mine er misfornøyde og ikke lenger vil kjøpe fra meg det neste året fordi kvaliteten og/eller servicen har blitt dårligere? Derfor trengs det ytterligere mål som gir kunden en fordel, optimaliserer prosesser, forbedrer samarbeid og medarbeidertilfredshet og tilbyr produkt- og tjenesteinnovasjoner eller nye tjenester. Et helhetlig syn på hele bedriften, menneskene som jobber i den og med bedriften, og det samfunnsansvaret en bedrift har er en del av innholdet i årets mål.
skarpt:
Målsøkingsprosessen i teamet krever mye tid, energi og diskusjoner. Vi vil ikke alltid gjøre det fordi det er lettere å diktere målene fra topp til bunn og håpe at alle vil akseptere målene. Og ved tvil har ledergruppen også nok makt i selskapet til å gjennomføre målene.
Likevel er veien til i fellesskap å utvikle mål verdt, siden mange diskusjoner feiler i etterkant og motivasjon og engasjement øker. Bivirkninger som gründertenkning, initiativ, utholdenhet, innovative ideer, teamutvikling, kundetilfredshet og kvalitetsforbedringer må tas i betraktning og er en reell fordel for alle involverte.
