Leder i 2021, bedre forstå usikkerhet

Nøklene til å administrere i 2021, etter utbredt fjernarbeid

I 2020 er det en underdrivelse å si at transformasjonene i arbeidsverdenen har vært like enestående som de er raske.
Disse endringene, vi så for oss at de var midlertidige, flyktige. Imidlertid er de nå en del av det langsiktige, mens det er mange usikkerhetsmomenter for året som kommer, spesielt når det gjelder god praksis for forvaltning i 2021. Hvilket selskap kan i dag med sikkerhet fremme en returdato? definitive og totale i sine lokaler? Vil disse lokalene endelig være sikre? Vil masken forbli en daglig forpliktelse? Hvordan gjenoppfinne interaksjoner mellom ansatte og redusere de nye kommunikasjonssiloene indusert av avstand? Det begynner til og med å bli legitimt å lure på om uttrykket «kontorarbeid» vil beholde mening i hybridmodellen, ansikt-til-ansikt og fjernmodellen som dukker opp.

For bedre å forstå disse usikkerhetene, er det nødvendig å trekke de beste lærdommene fra de siste 9 månedene – og slutten av året er gunstig for denne typen vurdering. Selvfølgelig kan vi ikke være fornøyd med observasjonen: vi må revidere i dybden noen av våre HR-forutsetninger og gå fra en passiv modus for krisehåndtering til en aktiv endringsprosess. Dette er nøkkelen til å engasjere ansatte bedre og skape mer suverene og tolerante organisasjoner.

I et nøtteskall: akseptere et paradigmeskifte både når det gjelder mestring av digitale styringsverktøy og i utviklingen av en mer inkluderende og modulær ledelse. Denne nødvendige kompetanseøkningen er også nummer én prioritet for to tredjedeler av HR-ledere undersøkt av Gartner om Human Resources-prioriteter for 2021!

Bedre forstå mangfoldet av individuelle situasjoner

La oss starte med funnene. Jeg har allerede analysert virkningen av fjernarbeid på den kollektive organisasjonen, og insisterte spesielt på nødvendig ledelsesmessig velvilje og viktigheten av å skape nye koblinger, så mye som mulig.

Jeg merker i dag at fjernarbeid reiser nye individuelle problemstillinger, nye utfordringer når det gjelder mangfold og ulikheter på arbeidsplassen. Ulikhet i møte med digitalt i utgangspunktet, enten det dekker tilgang til nettverket som noen ganger er vanskelig for noen eller analfabetisme for andre. Hvis det raskt kan løses takket være en kollegas inngripen, viser den vanskelige håndteringen av et verktøy seg noen ganger å være en skikkelig prøvelse på avstand: vi kan ikke akseptere en form for «digital plakat» av de blant oss som ville være minst utstyrt.

En annen faktor for mangfold: den personlige eller familiesituasjonen. Dette materialiserer seg for eksempel ved muligheten, eller ikke, for å sette opp en ekte arbeidsplass hjemme. Det er ikke akseptabelt at en ansatt blir tvunget til å låse seg inn i bilen for å jobbe! På samme måte må vi ta hensyn til balansen mellom privatliv og yrkesliv, håndtering av barn, som avhenger av hver husholdning… Til slutt, for fullt ut å forstå mangfoldet av personlige situasjoner i fjernarbeid, kan vi overse alder, kjønn og funksjonshemming. Følelsen av isolasjon, tapet av vaner og standarder eller den profesjonelle trettheten som kommer av lange økter på Teams, håndteres veldig annerledes ved 25 eller 50, og enda mindre enkelt hvis din personlige situasjon krever økter. pause eller leppelesing for eksempel…

Formaliser det uformelle, for bedre å tilpasse ledelsen

Disse problemene, som allerede er akutte og har blitt enda mer sentrale i dag, tvinger oss til å personalisere vår ledelsestilnærming stadig mer.
Mer generelt induserer konteksten en omveltning i våre vaner, en formalisering av alle de uformelle aspektene knyttet til det fysiske miljøet på et kontor. Det er all den diskrete, noen ganger usynlige mekanikken i menneskelig interaksjon, fra kaffemaskinen til kryssinger i en gang som nesten må institusjonaliseres.

Ledere, for eksempel, tar nå opp for tapet av tilbakemeldinger fra svake signaler gitt av ansatte (humør, ikke-verbalt språk osv.) som utgjorde deres daglige liv. Det er derfor nødvendig å stille de riktige spørsmålene, å tørre å forlate rammene for arbeidet under fjernmøter, å våge den samme lettheten, for å forebygge faglig trøtthet og utbrenthet.

Gjenoppfinne pålitelig lederskap

Hvis vi må finne opp dette lederskapet på nytt, og på denne helt spesielle slutten av året, kan jeg ikke la være å tenke på Jacinda Ardern. Ukjent for noen måneder siden var New Zealands statsminister en av årets politiske avsløringer, hun som klarte å begrense Covid-19-krisen i landet sitt med talent. Hennes tilnærming til ledelse er basert på ærlighet, på en posisjon på høyden av menn og kvinner, på rolig pragmatisme og på personlig oppmerksomhet for sine mest berørte medborgere: hun etablerer dermed et tillitsforhold som gjør det mye enklere å håndtere usikkerhet og gjør det mulig å bygge videre på fremtiden. Veien hun går er en inspirasjon for alle.

Gjenopprett mening for å engasjere ansatte bedre

Når man kommer ut av en periode som kan ha vært traumatisk for noen, vil det være nødvendig å være spesielt oppmerksom på de ansattes engasjement – ​​og ikke nøye seg med en steril defensiv tilnærming ved å hisse opp frykten for et arbeidsmarked gjennomsyret av krise. I løpet av de siste ni månedene har ansatte hatt muligheten til å reflektere over sine verdier og behov.
De var i stand til å revurdere hva som tiltalte dem på jobben. For å holde dem engasjert vil en organisasjon ha utfordringen ikke bare å være kreativ på temaene balanse mellom arbeid og privatliv, men også å foreslå prosjekter som gir mening til hverdagen. Dette kan i bedriften oversettes med økte muligheter for frivillighet eller støtte til andre i vid forstand.

Materialisere velvilje i organisasjoner

Jeg har allerede hatt muligheten til å huske hvor mye lytting og empati er nødvendig for ledere. Men denne nødvendige velviljen må finne et enda bredere ekko i organisasjoner, for å overvinne individualistiske fristelser, redusere alles stress og sikre alles velvære.
Dette er grunnen til at vi lanserer programmet «Velvilje» på Sage.

Vi tilbyr ansatte muligheten til å bli «reléer»: På frivillig basis tilbyr disse «stafettene» sine kolleger deres lyttende øre og deres våkent øye, med en reell forpliktelse til konfidensialitet. Hvis isolasjon, personlig eller faglig press eller til og med vekten av fjernarbeid blir for akutt, kan ansatte betro sine vanskeligheter i et trygt miljø. I tillegg til et velvillig øre, kan fakkelbæreren da henvise sin kollega til den best egnede personen eller verktøyet (psykolog, yrkesmedisin, personalrepresentant osv.) for å overvinne denne dårlige lappen. Dermed hjelper «stafettarbeideren» sin kollega til å bedre formulere problemet sitt, for deretter å finne midler for å løse det.

Dette innovative rammeverket, som har bevist sin verdi i lignende former i andre organisasjoner – jeg tenker spesielt på «Bienveilleurs» til Bouygues – lar oss foreslå en måte å kollektivt komme sterkere ut av de enestående prøvelsene vi har gått gjennom i 2020 Vi skaper dermed et nytt grunnlag for tillit for å gjøre 2021 til et opptursår.