Krise: hva har vi lært?

Leksjoner fra tidligere kriser læres sjelden. Dermed minnet de individualistiske reaksjonene til økonomiske og politiske beslutningstakere i 2008 smertefullt om scenarioet fra 1929.
Selv om fjærene ikke alle er sammenlignbare, i krisen som har preget oss siden begynnelsen av 2020, er scenarioet et ganske annet. Sjokket var kort og reaksjonen kollektiv.

Først av alt vil jeg beholde fra denne krisen demonstrasjonen i naturlig størrelse av overlegenheten til kollektive, innovative og åpne praksiser:

Andre artikler av Pacôme Lesage har dukket opp på Sage Advice om forskjellige emner. Les også:

Kollektivet får sin fulle mening

Inntil vaksinasjonen av Margaret Keenan 8. desember 2020 i Coventry, trodde man at utviklingen av en vaksine nødvendigvis tok 18 måneder. Den ekstraordinære internasjonale mobiliseringen av laboratorier, institusjoner og helsemyndigheter minnet oss levende om hvor mye grensene er laget for å bli presset tilbake!
Dette er den første leksjonen av helsekrisen: kollektiv håndtering av en systemisk vanskelighet fremskynder fremkomsten av løsningen..

Derved, forretningsøkosystemet vil ha vært støtdemperen til de første støtene og nøkkelen til returen. Bedriftene som før krisen hadde vært i stand til å danne en intelligent helhet med sine kritiske partnere, kunne bare ønske dette velkommen. Aktørene har innenfor sitt økosystem funnet ressursene til å redusere spenninger i forsyningskjeden og i fellesskap tilpasse logistikken til utfordringene med motstand mot epidemien.

Til slutt, hvordan kan man ikke fremkalle bedriftssamfunnet når vi hilser kollektivets dyder? Fjernarbeid, som har påtrengt seg massivt i våre selskaper, har kommet for å minne oss om viktigheten av ritualisering av utvekslinger. Bedriftskulturen ble gjenstand for all oppmerksomhet da barrierene ble uoverstigelige.

En flamme vedlikeholdt av HRDs og ledere, et enestående felt av innovasjon, kontaktløs dialog minnet oss om tre enkle ting:

• Vi må dele mer enn indikatorer for å fungere godt sammen
• Vi er ikke alle like i vårt forhold til arbeid og til fellesskapet, og bedriften må sørge for at den tilbyr differensiert støtte
• Fjernt eller ikke, arbeid er en bærebjelke i å leve sammen og i så måte har bedriften et sterkt ansvar for å opprettholde samhørighet og lyst.

Innovasjon forsterket av begrensning

Dette har blitt understreket av alle observatører, krisen har reddet bedrifter for 5 år med digital transformasjon. Éric Hazan, Senior Managing Partner i McKinsey & Company, bemerket i en nylig artikkel¹ at «selskaper har digitalisert virksomheten sin 20 til 25 ganger raskere enn forventet».

Men det jeg vil huske for min del er det menneskelige innholdet i denne transformasjonen. Langt fra å være mot det menneskelige forholdet, har digitalisering vist sin kollektive kraft. Man kan for eksempel tenke på nettmøtesøknader. Men også til skymigrering av administrasjonsløsninger, noe som gir autonomi og berikelse av oppgaver for ansatte.
Mennesker og relasjoner vil være kjernen i enhver økonomisk og verdiskapingsmodell. Eller den virkelige datoen for returen vil bli savnet.

Det som skjedde på høyden av krisen gir meg rimelig optimisme. På den ene siden har innovasjon rammet sektorer som feilaktig anses som tradisjonelle. Og denne nyvinningen har som oftest blitt produsert av skuespillerne selv. Denne digitale krisen har brakt merverdi tilbake til hjertet av organisasjoner. Jeg er selvfølgelig ikke uvitende om fortjenesten som GAFA og andre BATX² har vært i stand til å hente ut av krisen. Men treet skal ikke skjule skogen.
Måten restauranter har kunnet forvandle seg til catering, der supermarkeder har kunnet tenke seg nye tjenester, som matpakke til omsorgspersoner, er først og fremst en hyllest til menneskelig kreativitet. Hvor mange organisasjoner har vært i stand til å rekonstruere en forsyningskjede rammet av epidemiens luner og geopolitiske hensyn på noen få dager?
Vi er alle forandret, og jeg tror det, til det bedre.

I tillegg, innovasjon ligger også i måten vi nå skal produsere og levere varer og tjenester på.
Vi lærte å stole mer på hverandre, oppdaget gjennom fjernarbeid hvor mye ansatte, partnere og leverandører holdt på med. Av våre ambisjoner som av våre nødssituasjoner. Gjennom den store evnen kvinner og menn har til å forstå det vesentlige, har organisasjoner fortsatt å fungere og har lyktes i å transformere seg selv. Solidaritet og lojalitet er utvilsomt et sterkt grunnlag for jakten på gründereventyr. Og for oppfinnelsen av nyheter !

Åpenhet for å akselerere endring

Åpenhet er det tredje store suksessmønsteret. Åpenhet for andre, men fremfor alt åpenhet for andre.
Så når Marc Simoncini, en suksessfull seriegründer, ser for seg en revolusjonerende sykkel med designeren Ora-ïto, hvem ber han om å produsere den? Til verdenslederen innen små elektriske apparater, Groupe Seb!
Og hvem er den første som lanserer i Frankrike i den flygende taxien? RATP! Hvis president, Catherine Guillouard, presentert på Vivatech 2021, viser hovedlinjene i dette utrolige prosjektet som krever en myriade av partnere, samlet for deres banebrytende kunnskap på hvert av nøkkelområdene.

Åpenhet handler ikke bare om bedrifter. Det er en sinnstilstand født av motgang og den brutale og noen ganger dramatiske realiseringen av en felles skjebne. Siden vi er like i møte med sykdommen, la oss se om det ikke er noe annet å dele. Covid-krisen har brakt frem disse verdiene av empati som vi snakket om, men som noen ganger måtte vike for individualismens forførelse.

Har vi endret oss permanent? Fremtiden vil vise. Men det jeg er sikker på er at vårt kollektive minne er beriket av denne muligheten ellers. Det er en prestasjon at det er opp til oss alle å få det til å bære frukter.

Som konklusjon, Selvfølgelig bør vi ikke glede oss over krisen. Jeg glemmer verken de 100 000 dødsfallene i Frankrike, eller ødeleggelsen av kunnskap i mange selskaper.
Men det virket viktig for meg å også skjelne lærdom om liv og handling i denne forbløffende planetariske hendelsen. En av de beste grunnene til å tro at denne krisen har gjort oss kollektivt sterkere, er at mange av oss ser på fremtiden med selvtillit. I følge BPI France³ sier «57 % av SMB-lederne at de er klare til å investere like mye som før krisen startet. Mens det etter 2008 tok seks til syv år å komme tilbake til nivået før krisen. »

Sage setter inn kapasitet til å hjelpe kundene sine med å nærme seg utvinningen med maksimalt antall eiendeler. Les også The Reboot Method: en løsning for å remobilisere dine ansatte.