Passiv Inntekt Guide
Denne artikkelen om stablet rangering og resultatstyring ble opprinnelig publisert i januar 2015. All relevant statistikk og kopi er oppdatert fra mai 2021.
For å finne de beste måtene å maksimere ansattes potensial og bedriftsfortjeneste på, bruker ledere en bred bredde av systemer, prosesser og bedriftsspesifikke rutiner for å motivere de som faller bak og belønne de som presterer godt. Stack-rangering er kanskje det mest beryktede av disse systemene, ettersom dets bruk og fallgruver snakkes uendelig om i rekrutterings- og lederverdenen. Nedenfor dykker vi dypere inn i strategien bak stackrangering og de ulike fordelene og ulempene ved å bruke denne strategien.
@ClearCompany bryter ned #StackRanking i sin siste blogg. Se om du bør bruke denne #PerformanceManagement-strategien:
Hva er Stack Ranking?
Stackrangering bruker klokkekurver for å rangere og rangere ansatte basert på deres prestasjoner. Denne tilnærmingen til ytelsesstyring ble opprinnelig utviklet på 1980-tallet av daværende administrerende direktør i General Electric, Jack Welch, og gjorde det mulig for ledere å skille sine høypresterende fra sine lavpresterende. Welchs syn dannet den velkjente 15-75-10-tankegangen. Denne strategien betydde at arbeidsgivere forventet at 15 % av de ansatte skulle prestere på toppen av produktivitetskurven, 10 % underprestere i rollene sine, og 75 %, eller det generelle flertallet av de ansatte, vil falle et sted mellom disse to avvikene. Dine ansatte som faller innenfor disse 75 % presterer godt i rollene sine, men er ikke så ambisiøse og drevne som dine beste prester.
Bonusmateriale: Få mest mulig ut av dine resultatstyringsstrategier ved å følge disse 4 beste fremgangsmåtene.
General Electric implementerte først denne praksisen og så raskt at nettoverdien økte. Ved å identifisere sine beste prester og fremheve hvilke teammedlemmer som skadet selskapets fortjeneste på grunn av manglende lønnsomhet, kunne ledere ta informerte beslutninger om å beholde talentet sitt og administrere sine ansatte. Flere andre selskaper som Yahoo og Microsoft så fordelene og fordelene ved å bruke en strategi som stablet rangering. De tok snart i bruk lignende systemer i sine eksisterende ytelsesstyringsstrategier.
Er Stack Ranking verdt det?
Det er et par ting du bør være oppmerksom på før du implementerer stabelrangeringsstrategier i organisasjonen din. Nedenfor dykker vi inn i noen viktige fordeler og ulemper ved å bruke denne metoden for å administrere ansattes ytelse.
Fordel #1 — Omfavner en meritokratikultur.
En meritokratikultur er hvor avansement, bonuser og forfremmelser fordeles basert på ansattes dyktighet og fortjeneste. I hovedsak er ansatte som er de beste og konsekvent produserer arbeid av høy kvalitet, de som vil kvalifisere for og bli vurdert først for karrieremuligheter. Dette bidrar til å redusere skjevhet på arbeidsplassen og artikulerer tydelig hva ansatte må gjøre for å oppnå gode prestasjoner.
Ulempe #1 — Det kan fremme en negativ arbeidsplasskultur.
Hvis organisasjonen din omfavner stabelrangering, må du sørge for at du ikke fremmer en kultur med hyperkonkurranseevne. Når du dikterer for teamet ditt at deres individuelle ytelse påvirker deres evne til å avansere i organisasjonen din, kan de bli motivert til å handle for sin egen fordel. Sørg for å balansere denne tankegangen ved å skape en arbeidsplass der ansatte føler seg komfortable med å snakke ærlig og transparent.
Er #StackedRanking verdt det? @ClearCompany analyserer virkningen av subjektiv rangering av ansatte basert på deres #ytelse:
Fordel #2 — Det kan forbedre ansattes moral.
Et stabelrangeringssystem er bygget på ideen om å anerkjenne og feire ansatte som jobber hardt og gir gode resultater. Flere studier har funnet at jo mer konsekvent en leder anerkjenner ansattes gode arbeid, jo mer engasjerte og fornøyde vil de være. Stakkrangering lar HR-ledere feire seirene til sine beste prester, samtidig som de oppmuntrer underpresterende til å forbedre ytelsen på arbeidsplassen.
Ulempe #2 — Prosessen kan utløse følelser av frykt og skam.
Med stabelrangering blir ledere tvunget til å plassere sine ansatte langs bjellekurven. Dette betyr at kun 10-15 % av dine ansatte kan klassifiseres som dine best presterende, selv om flere personer faller innenfor denne kategorien. Når din resultatstyringsstrategi blir mer subjektiv i stedet for objektiv, kan ansatte raskt bli uengasjerte eller føle seg engstelige på jobben. Disse negative følelsene kan føre til at ansatte blir misfornøyde med rollene sine.
En fleksibel tilnærming til ytelsesstyring
Når det gjelder ytelsesstyringsstrategier, må organisasjoner velge og vrake hvilke aspekter som fungerer best for deres behov og kultur. I seg selv åpner stabelrangering døren for potensielle risikoer, men dette betyr ikke at en stabelrangeringsstrategi er skjebnebestemt til å mislykkes. Gjennom årene har organisasjoner anerkjent de iboende risikoene forbundet med subjektiv prestasjonsstyringsrangering. For å beholde sine ansatte og holde dem engasjerte og motiverte, må ledere finne måter å skape en støttende, men utfordrende arbeidsplass som oppmuntrer til profesjonell vekst.
