Gode ​​fremgangsmåter og tips for ytelsesgjennomgang

I dag inspirerer begrepet «ytelsesvurdering» frysninger i ryggen til både ledere og ledere. Praksisen har blitt upopulær ettersom flere og flere rapporter uttrykker hvor lite de blir verdsatt og til og med hvordan de hindrer produktiviteten og tilfredsheten til ansatte.

Forenklet er kjernen at årlige gjennomganger frigjør ansatte, forårsaker stress hos ledere og ikke gir ledere en nøyaktig fremstilling av arbeidsstyrken. Konklusjonen alle ser ut til å lande på er at den årlige resultatgjennomgangen er bortkastet tid. Imidlertid trenger organisasjoner fortsatt en måte å spore fremgang og løse problemer. For ikke å nevne, mange bedrifter har lenge vært avhengige av den årlige gjennomgangen som et kompensasjonsmøte, noe ansatte egentlig ikke ønsker å se forsvinne.

Prestasjonsvurderingsprosessen kan ikke bare forlates. I stedet må bedrifter lage et program for ansattes ytelsesvurdering som adresserer feilene samtidig som de innlemmer metodene som øker produktiviteten. Høres det ut som en stor ordre? Ikke bekymre deg. Vi har en liste over beste fremgangsmåter for ytelsesvurdering for å holde deg på sporet til et vellykket talentstyringsprogram.

9 av 10 #HR-ledere sier at #PerformanceReview-prosessen deres ikke gir nøyaktig informasjon. @ClearCompany har noen tips for hvordan du kan gjennomføre effektive ytelsesvurderinger:

1. Gå kontinuerlig, ikke årlig

Her er noen av statistikkene som har skapt avsmak for ytelsesanmeldelser:

Disse funnene har vært nok for noen av de mest kjente organisasjonene til å forlate gjennomgangsprosessen, men det er ett magisk ord som får oss til å holde fast ved håpet om at alt ikke er bortkastet – årlig. Problemet er at mange organisasjoner lar 12 måneder med prestasjoner og kamper rulles inn i ett timelangt møte som holdes på slutten av året.

I stedet for å la et slikt innflytelsesrikt møte bare skje én gang i løpet av et 12-måneders tidsrom, indikerer beste praksis for ytelsesvurdering at kortere, målfokuserte innsjekkinger annenhver eller tredje måned er mer effektive. Dette vil kutte ned på forberedelsesstressen ledere føler og vil sikre at dine ansatte får mer nøyaktige, oppdaterte diskusjoner rundt sine egne prestasjoner.

2. Gjør mål til et fundament

Når organisasjoner får vite at beste praksis for resultatvurderingsprosessen indikerer at den årlige gjennomgangen bør erstattes av kontinuerlig tilbakemelding, er den generelle konsensus at planlegging av flere møter enn det vanlige årlige vil føre til mindre tid og mer stress. Ledere må legge til flere strategier i timeplanene og sette av tid til regelmessige møter. Og dette kan meget vel bli tilfelle hvis ledelse ikke gjør mål til et fundament i prestasjoner.

For eksempel, hvis du lar tid være faktoren du bygger ytelsesvurderinger rundt, vil team planlegge strenge halvtimesmøter hver måned uten en reell grunn til å sitte ned. Men hvis du bygger prestasjonssamtaler rundt en ansatts mål, vil ledere kunne planlegge ytelsesgjennomganger rundt tidsfrister og mål. Det vil være et tydelig fokus for hvert møte, og samtalen vil bli drevet av faktiske eksempler, prestasjoner, feil og alle tingene i mellom. Møter vil ikke være meningsløse eller bokser for å sjekke i oppgavelister.

3. Ikke vent på tøffe samtaler

Negative tilbakemeldinger eller samtaler fokusert på feil er like vanskelig for ledere å gjennomføre som for ansatte å høre. Derfor har samtalene ofte blitt utsatt eller feilen notert i en fil som skal diskuteres på et senere prestasjonsmøte. Selv om det kan være fristende å la støvet legge seg i en tøff situasjon, gjør du laget ditt en bjørnetjeneste.

Når det gjøres en feil, anbefaler vi at du planlegger en serie møter. Den første bør skje umiddelbart med den hensikt å finne en løsning som ledelsen og den ansvarlige part kan vedta. Neste møte bør planlegges til neste uke når løsningen er i full gang. Den bør fokusere på feilen som er gjort og hvordan du kan unngå den i fremtiden. Det siste møtet skal skje etter at problemet er løst og vil fungere som en fremdriftssjekk for medarbeider og leder.

Hvert møte kan justeres for alvorlighetsgrad, noe som betyr at små feil kan tilsvare en eller to samtaler på 15 minutter. Målet er å løse problemer direkte og før de blir dårlige vaner eller store problemer som påvirker bunnlinjen. Denne prosessen sikrer også at andre prestasjonsmøter har detaljerte notater som skal refereres til, og at de ikke er helt fokusert på negativ (frakoblende) tilbakemelding.

4. Be om noen av dine egne tilbakemeldinger

Prestasjonsvurderinger er bare like effektive som forholdet som bygges mellom deltakerne. Hvis du vil at ansatte skal være åpne for å diskutere sine kamper eller ærlig dele sin tilfredshet, må du bygge tillit. Selvfølgelig er dette ikke noe utviklet over natten eller til og med på noen få uker. For å starte det forholdet, vær åpen for å høre ærlige tilbakemeldinger fra dine ansatte, nye eller fastansatte. Det dette gjør er å fremheve at organisasjonen er opptatt av å alltid forbedre seg og at selv lederskap er utsatt for feil.

Trenger du hjelp til å revitalisere #PerformanceReview-prosessene dine? @ClearCompany sier at det første trinnet er å droppe den årlige gjennomgangen for mer #Kontinuerlig tilbakemelding:

De første møtene vil kanskje ikke resultere i noen reell brukbar retning, men måneder eller til og med år på vei vil din medarbeider vite at lederen deres tar imot konstruktive tilbakemeldinger like mye som han eller hun gir dem.

For at en ansatt skal være engasjert, husk disse 10 essensielle tingene som ledere kan bruke for å forbedre en ansatts ytelse:

• Anerkjennelse
• Tilbakemelding
• Lykke
• Personlig vekst
• Tilfredshet
• Velvære
• Ambassadørskap
• Forholdet til ledere
• Forholdet til kolleger
• Selskapsjustering

5. Skisser systemet og forventningene

Når et resultatvurderingsprogram er utviklet og avtalt av ledelsen, skisser trinnene og forventningene til ansatte. Tilnærmet regelmessige møter, forklar verktøyene som brukes, så vel som strukturen for disse stykkene, og ta med eventuelle skript eller ofte brukte spørsmål. Plasser all denne informasjonen på et sted som den ansatte kan finne den når de trenger den, for eksempel ansatthåndboken eller bedriftens intranett.

Dette er en fin måte å sette forventninger til ytelse fra dag én og videre. Hvis strukturen i ytelsesvurderinger endres på ulike nivåer, vil den ansatte alltid ha et sted å referere til prosessen, uansett karrierevei. På den annen side skaper det et balansesystem for ledere, som gir ansatte mulighet til å ta eierskap til egen fremgang og målutvikling. Ingen vil være uforberedt på en resultatgjennomgang.