en løsning for å remobilisere sine ansatte

Hvordan kan du hjelpe dine ansatte med å finne mening på jobben og støtte restarten av virksomheten din? Etter femten måneder med ekstraordinær krise der faglige bånd i stor grad har blitt fjernet, leter arbeidsgivere etter nye grep for å engasjere og rejustere team rundt et felles prosjekt. Reboot-metoden er et ekspresskurs for å re-motivere team gjennom erfaringsdeling og samkonstruksjon.

Reeboot-metoden, en enestående metode for å engasjere ansatte på nytt

Basert på hovedprinsippene for lagbyggingde Omstartmetode ble født under den første fengslingen, på initiativ fra en parisisk oppstart. Comet Meetings, hvis kjernevirksomhet er å organisere og være vertskap for forretningsmøter og seminarer, slo seg deretter sammen med en design-tenkning og tilrettelegging. Sammen setter de sammen et team av spesialister i krisesituasjoner i militæret og andre forskere innen humanvitenskap, ledende embetsmenn og nevropsykiatere. Mål: å lage en veldig pragmatisk opplæring, ganske enkel å implementere (og litt militær) for å tillate bedrifter å «gjenvinne samholdet som er nødvendig for en vellykket gjenopptakelse av aktiviteten», etter nesten to måneder med enestående omveltninger. Flere CAC 40-grupper har siden eksperimentert med metoden.

57 % av lederne observerte en uttak fra lagene deresifølge en IFOP-Julhiet Sterwen-studie fra februar 2021. Denne observasjonen av kronisk demobilisering deles av et stort antall HR-fagfolk.

Reboot-metoden, en dag, tre faser, femten deltakere

I en tid da ansatte i store selskaper finner tilbake til kontoret og blir kjent med en hybrid organisasjon, Omstartmetode ser fortsatt ut til å være like nyttig, spesielt ettersom krisen trekker ut. Konkret tar det form av et seminar av typen førstegangs tjenestekort og intens, organisert over en dag, ideelt ansikt til ansikt.

Hver økt samler tre typer profiler:

• En gruppe på ti til femten deltakere, dannet etter hierarkisk nivå. (Et team av lokale ledere; et annet av unge nyutdannede eller ledere, for eksempel…)
• En tilrettelegger, som kan være en intern HR-leder eller en ekstern konsulent. Han har ansvar for å forberede arrangementet, oppsummere det for deltakerne og debriefe lederne. Hans rolle: å være både klokkens mester og garantisten for gruppedynamikk.
• En sponsor eller «ambassadør», fra ledergruppen, for å legitimere tilnærmingen, formidle den strategiske visjonen til selskapet … og lytte til de ansattes tvil og forslag. Han trekker seg frivillig fra visse sekvenser av programmet, for å slippe gulvet fri.

Omhyggelig orkestrert fra 09.00 til 18.00, er Reboot-campen delt inn i tre påfølgende faser. Å sette deltakerne i badekaret, la dem fritt uttrykke sine følelser og følelser, for så til slutt å hjelpe dem til å projisere kollektivt mot fremtiden.

1. Energi : dette første øyeblikket søker å ta fatt på gruppen mot en felles overskrift sommerspennendegjennom formuleringen av en vekkelsesprosjekt for selskapet, båret av sponsor. Det åpnes deretter en dialog mellom deltakerne, i lederens fravær, for å diskutere betingelsene for å følge visjonen og det foreslåtte veikartet. En utvekslingsmekanisme, med fargede post-its, har som mål å få frem reaksjonene til deltakerne gjennom tre kategorier: positive poeng, tvil og forslag. Mål: å stimulere samhørighet.

En tilbakeføring av kommentarene fra deltakerne foreslås til sponsor, som til slutt tar seg av omformulere kollektivprosjektetved å integrere forventningene til ansatte og egne ikke-omsettelige begrensninger.

2.Momentum : denne andre fasen tar sikte påuttrykke følelser av hver og rense negative følelser, individuelle og kollektive, etter en lang periode med sosial distansering. Det er med andre ord et spørsmål om å la deltakerne lage katarsis, ved å frigjøre ordet. Fordi å dele en følelsesmessig opplevelse er alltid det første trinnet i prosessen med motstandskraft. Ved roret hjelper tilretteleggeren deltakerne med å gjøre status over de siste månedene, identifisere punktene som skal beholdes, de som skal fjernes og forbedres, gjennom en SWOT-tilnærming.

3. Impuls : hele utfordringen i denne siste fasen er åforestille seg kollektivt fremtiden. Den siste workshopen består av to hovedsekvenser, før den endelige syntesen. Den første er å gi mening til prosjektet, ved å trekke på eksempler på vellykkede interne initiativ. Hvilken lærdom kan man lære av det enestående samarbeidet til en kollega med praktikanten sin under fengsel, eller noens usannsynlige taktikk for å holde kontakten med kundene sine? Det andre er å med å lage en handlingsplan enkel og tydelig, som konsoliderer alle de kollektive forpliktelsene og handlingene som skal iverksettes for å oppnå dem, som gjenspeiler gjenopprettingsprosjektet som ble formulert i starten.

Blant betingelsene for å lykkes med en slik tilnærming, ser tre ut til å være spesielt avgjørende:

• Tilpass øvelsen til forretningskultur, selv om det betyr å bytte programmet til en og en halv dag hvis katarsisfasen fortjener å vie mer tid til det. Eller redusere den, hvis den er for langt unna kodene som råder internt.
• Satser på lange samværstider, for å la deltakerne møtes og puste. Planlegg med andre ord en utvidet lunsj i midten – og en aperitiff eller en cocktail til slutt.
• Garanter det vesentlige overvåke gjennomføringen av handlingsplanen og forpliktelser… for å opprettholde tillit og utnytte kraften til kollektivet på lang sikt!